Direct Impact & Success Models
成功事例
成功事例
従業員300名以下の企業における改善モデル
人事評価を「回る仕組み」へと再設計し、組織に変革をもたらした実例をご紹介します。
従業員300名以下の企業で実際に起きやすい「評価が形骸化している」「育成につながらない」といった課題を、大橋メソッドでどう改善したか。守秘義務のため匿名化した改善モデルとして掲載します。
※内容は実際に起きやすい改善パターンをモデル化したものです。
CASE STUDIES
事例01：評価が「単なる結果通知」で終わり、育成に結びつかなかった組織
導入前の課題
- 評価が結果を知らされるだけの事務作業になっていた
- 評価基準が実務と乖離しており、次への指針が不明瞭
- 納得感がないまま受け流す空気が組織に蔓延
導入後の状態（成果）
- 評価が「育成のための振り返り材料」へと機能が変化
- 面談が一方的な説明から、行動変容を生む対話に進化
- 「何を目指すべきか」が明確になり、若手の意欲が顕在化
事例02：管理職が「評価が怖い」と感じ、フィードバックを避けていた組織
導入前の課題
- 評価が「部下を裁く」感覚になり、管理職の心理負担が大
- 記録がないため、直近の印象や感情で判断してしまう不安
- 上司が面談を形骸化させ、フィードバックが機能不全に
導入後の状態（成果）
- 評価が「頑張りを言葉にする支援作業」へと意識が変化
- 記録に基づく運用により、評価者の心理的・実務的負担を軽減
- 管理職が自信を持って面談でき、組織内の対話量が増大
事例03：基準が抽象的で、上司によって評価がバラバラだった組織
導入前の課題
- 抽象的な評価項目が多く、上司の匙加減で判定が激変
- 部署間で甘辛の差が激しく、不公平感が全社的に発生
- 納得感の低さから、評価制度がモチベーション低下の要因に
導入後の状態（成果）
- 具体的業務単位の基準統一により、評価者ごとのブレが消失
- 共通の「物差し」を持つことで、部門間の公平性を担保
- 評価が正当な報酬と育成に結びつき、風通しが劇的に改善
Advisor Commitment
大橋 武広
「評価で組織が壊れるのは、基準が厳しいからではなく、運用が曖昧だから」です。大橋メソッドは、貴社に眠る暗黙知を言語化し、上司と部下が同じ景色を見られるインフラを整えます。私が直接貴社に伴走し、明日から機能する形へ導くことをお約束します。
LEAD
OHASHI METHOD PROJECT - Strategic Success Case Studies